连锁药店企业要走好自己的路

连锁药店企业要走好自己的路

近日，刚从国药控股国大药房总经理岗位离任的中国医药商业协会连锁分会执行会长李志刚，接受《第一药店》记者专访，结合多年的零售从业体会，给药店圈老总们提出很多有价值的建议。

积极布局“剩者为王”

《第一药店》：近两年药品零售行业处于弱增长时期，未来产业生态链又将有翻天覆地的变化，不少连锁企业感到迷茫，您怎么看这个现象？

李志刚：不是现在的日子难过，而是以前药店的日子太好过。

过去医保覆盖率低，药价差异大，药店极大满足了人民群众的用药需求，同时各方面运营成本不高，所以日子过得很舒坦。

现在医保覆盖率提高、基药零加成等分流了不少药店顾客，且运营成本大幅提升，当然日子就显得煎熬了。

其实整个药品市场的增速都在放缓，原因有很多，国家严格控制大处方是一个重要因素。

所以有专家提出，以前挣的是乱开药的钱，在扭转过度医疗、过度药疗的今后，医药行业也要跟着转身。

人民群众的健康需求越来越多元化，要求也越来越高，所以零售药店一定不会消失，反而会大放光芒。

但行业不会消失不代表企业不会消失，你做不好就会被淘汰。

未来零售药店行业可能就剩两百家主要连锁占据绝大部分市场，其余的大多被兼并或淘汰，必须从现在开始思考行业未来的发展方向和企业未来的发展模式。

意识到这一点并付诸行动的，将来或许能“剩”者为王。包括国大药房、老百姓、一心堂、益丰在内的大型连锁企业，其实都已经在思考并布局。当然，由于各自的背景及环境差异，所以具体的做法也就不一样。

“借船出海”提升大数据使用能力

《第一药店》：确实，零售药店现有经营模式既不能满足消费者需要，也不适应社会发展趋势。

那么，连锁药店企业应该如何进行自我重构？

李志刚：药店对消费者的研究是真心不够！

不要说别的，移动互联时代大数据很潮很值钱，但连锁药店手头已有的顾客数据，我们用了吗？没去使用，摆在那里，就不值钱。

就汤臣倍健二维码事件而言，我认同要保护零售行业，不能让别人把顾客数据拦截走。

但是要怎么保护，值得商榷，自己没有开发能力，也不能一味害怕，把这个数据锁起来。

我偏向于要学会“借船出海”，让有能力的供应商、第三方帮助我们提升大数据使用能力。

国产家电行业就是一个“借船出海”的典型案例。

现在它们已经成功占领了消费者心智，甚至比洋品牌更具优势。

通过研究顾客数据，将其转化为商品新规划、销售新模式、服务新业态等，才能适应以消费者为核心的移动互联时代。

《第一药店》：是不是可以理解为，零售药店要适应未来发展，就得掌握挖掘和应用顾客数据的能力，所以，这种能力是“必修课”吗？

李志刚：药店专业化不是只有药学服务，以消费者健康增值为导向的各种数据研究也是药店专业化的重要方向，甚至比药学专业更具挑战性、更影响未来发展。

必须承认，药品零售行业整体上对数据研究和应用的意识欠缺、能力薄弱，对第三方资源利用的认识也不足。

以中康资讯为例，连锁企业大多借助这个平台进行行业交流和工商对接，却很少有人想到借用中康的数据资源，这一点上没有工业做得好。

可以既做处方又做健康药房

《第一药店》：看来，以智能数据为方向的移动互联技术和包含药事管理在内的健康专业服务，就像一个硬币的两面，零售药店要实现顾客健康增值，缺少哪一面都不行。

那在发展健康专业服务方面，您有什么建议？

李志刚：国外的药店业态大体上可以分为两类情况，一类是走专业细分路线，譬如荷兰、日本、台湾等国家和地区的药店主要分为两种：一种叫Pharmacy（以处方药为主的专业药房），一种叫Drugstore（以多元化为特色的健康药房），二者泾渭分明，各做各的。

另一类是上面两种业态的混合体，像美国、英国等就是如此。

就当下而言，医药分开的形势尚未最终明朗，各地医保政策差异极大，中国的连锁药店要做混合业态困难较大，走专业细分路线则相对容易。

有一个问题值得我们认真思考：是不是可以既做Pharmacy又做Drugstore呢？

国外连锁药店只做一种是由很多历史因素综合造成的，我们并不需要照搬照抄。

这两种业态风格迥异，对人员、品类、选址等各方面的要求完全不一样，不太可能实现两者之间轻易转换，分别需要开展长期的摸索和实践。

Pharmacy要尽量靠近医院周边，因为处方外流的趋势会越来越明显，甚至得到政府的支持。

拥有良好的政府关系的连锁药店企业完全可以在地方上进行这方面的尝试。同时，也可以考虑围绕社区医院周边开店，围绕进不了医保但是有市场需求的处方药做文章。

Drugstore则要考虑做好大健康服务，围绕着商圈、大居民区等去布局。

新技术应用是为了满足顾客需求

《第一药店》：大数据概念很热，发展医药电商乃至移动互联在药店圈也是争论不休。

在您看来，连锁药店企业该如何面对新技术？

传统药店会被网上药店取代吗？

李志刚：新技术的应用不是为了创新而创新，而是要知道你的核心目的是什么，然后用新技术来加快进程。

最终目标是为了满足顾客，不要过多拘泥于一些所谓的模式之争。

顾客觉得线上买好，那你就搞电商，觉得到店里好，那你就推进实体门店，如果线上线下都有需求，那就搞O2O。

了解你的顾客需要什么，再结合自身实际能力，尽量以多种渠道和方式去满足顾客需求，而不是盲目跟风。

采用的技术是其次的，商业本质才是关键。看不透这点，有再好的技术手段都可能出现南辕北辙的效果。

另外，面对面服务的依赖性是医药卫生领域的一个特色。在可预见的未来，这个特色是移动互联技术所不可替代的。

以吃饭为例，为填饱肚子的快餐、盒饭可能会被网上送餐所替代，但是以聊天互动、增进情感的聚餐还是需要面对面。

因为，远隔千里的视屏对话是营造不出面对面聚餐的氛围的。

再比如几经兴衰的电影院。

现在看电影的途径非常多，尤其可以通过移动互联随时随地看大片，但为什么人们还是愿意到电影院去？

因为我们不是单纯地为了看电影，而是还有增强情感交流等目的，这成为了家庭生活的一种方式。

而药店如果只是单纯卖药，那很快会被网上售药所替代。

但是衍生出更多健康服务价值之后呢？这是大家必须去认真思考的问题。

在新技术的应用上，企业不但要考虑自己建设，也要善于开展横向联合。

我之前在国大药房的时候就接触过一些由健康人寿保险公司开展的网上医疗业务，主要是针对投保顾客，前期的医生问诊很受欢迎，但开处方之后就落不了地，跑方、产生不了经济效益。

我就给这些保险公司提议，把处方落地到我们连锁药店，因为药店有后续的专业药学服务做支撑，顾客满意度会不一样。结果，保险公司很感兴趣。

要开始探索专业化药房的建设

《第一药店》：发展大健康药房还好说，发展专业化药房困难不少，最尖锐的矛盾就是处方稀缺，你觉得现在就该着手吗？

李志刚：处方外流当然还需要一个过程，但这并不是我们坐等的理由，专业化药房的建设可以控制试点的范围，但一定要开始探索。

再有，对待处方的态度，也是值得我们大家反思的。

从西方来看，医院做医学服务，药店做药学服务，各自挣各自的钱。

处方是两者之间的衔接。

但药店不是简单地把处方当成商品销售，而是当成开展以药学服务为核心的健康服务的起点，这点非常值得我们学习。

拿当前国内的药店DTP模式（也叫DTPC模式）举例，顾客专业服务乃至服务延伸上都还有许多值得挖掘的地方。

DTP药店不会有一般药店缺乏处方的担心，但是处方到店之后呢？往往只是把药品销售出去就完了。

DTP药店往往对产品很重视，因为产品的稀缺性，所以来钱快、来钱容易，但对顾客的开发和转化，还缺乏后续的推进。

很多店长店员觉得DTP药店的处方是肿瘤药，顾客存活期不长，没有后续服务可做。

其实，为什么看不到有肿瘤患者的家庭会对健康格外重视呢？以预防肿瘤而切入延伸到慢病的预防或管理，难道不可以去尝试吗？

一个人治病有四大处方：药品处方、饮食处方、运动处方、精神处方。药品处方前半截是医生的事，后半截是药店的事，其他三张处方呢？都可以是药店的事。

大家想过没有，从工作性质来讲，医生恨不得一分钟就打发你，在能解决问题的前提下，花在个人身上的时间越短产出越高。

但药店药师不一样，他希望顾客停留在店的时间足够长，对消费者进行充分的健康知识教育，从而产生更多的关联销售。

《第一药店》：最后一个问题，随着行业集中度提升，会有越来越多的连锁药店企业跨区域发展，甚至最终也发展到全国布局。

国大药房是目前国内屈指可数的全国布局的连锁药店企业，您担任总经理长达八年，有些什么经验可供大家参考？

李志刚：其实，我在国大药房任职的过程也是我学习提高的过程，经验谈不上，说一点个人体会吧。

我在国大药房时有一个很深的体会，那就是药品零售市场地区差异性太大，总部的指导越往业务细节靠，遇到的反弹越大。

后来我就琢磨，总部的管理者实操经验再丰富，也不可能把全国各省的情况都了解和掌握。

所以，我后来做了一个大胆的调整，总部以负责战略规划制订、平台资源整合等工作为主，具体业务操作让地方公司自主，同时总部管理者和分公司管理层的待遇考核也按照分工特点进行相应调整，不搞相互攀比和扯皮。